Conferința Magnetico Cluj-Napoca, organizată de BusinessMark în data de 15 mai, a reunit numeroși specialiști din domeniul resurselor umane. La acest eveniment, Anca Bosinceanu, HR Manager, UCMS by AROBS, a discutat alături de Iulian Foca, HR Manager, .msg systems, despre crearea unui proces optim de evaluare a angajaților, care să răspundă atât nevoilor angajaților, cât și ale companiei.

Citește și:

• Despre schimbările din piața muncii, alături de Georgiana Brudaru, Gi Group @Magnetico Craiova
• Anca Bosinceanu și Valentin Alangiu, discuție despre employee life cycle la Tomorrow@work

Cum dezvoltăm un proces optim de evaluare

Anca Bosinceanu, HR Manager, UCMS by AROBS: ”În majoritatea companiilor, în momentul în care începe procesul de evaluare apar tot felul de frici, de întrebări legate de ce sisteme de evaluare folosim, ce formulare, cine evaluează, dar și ce se întâmplă după evaluare cu cei mai buni și cu cei mai puțin buni. Sunt sigură că vă recunoașteți în acest tablou. O să încercăm, așadar, să deslușim tainele unui subiect care pune accent pe trecerea de la hate to love sau love to hate: procesele de evaluare.”

Cum facem din sistemul de evaluare un instrument de plus valoare pentru companie și un factor de motivare pentru angajat?

Iulian Foca, HR Manager, .msg systems: ”Să mergem pe parte practică (pentru că în teorie există deja o serie de definiții). Așadar, o să îmi asum ceea ce urmează să spun, mai precis cum facem noi în companie concret aceste lucruri. În primul rând, personal, privesc evaluarea ca pe o relație de cuplu cu 3 entități: Evaluator – Evaluat – Evaluare. Cum facem ca cele 3 entități să funcționeze astfel încât să avem un podium cu 3 învingători?

1. Ideile trebuie sa fie argumentate;
2. Este important să avem roluri foarte bine definite;
3. Procesul de evaluare trebuie să se bazeze pe transparență.

Este important să înțelegem că Evaluatul nu vrea ca evaluarea să fie ca un ”ou de ciocolată cu surprize” – are nevoie de idei bine ancorate în realitate și justificate. Provocarea majoră a fost când am spus de ce nu ne uităm cu preponderență la talentul angajaților, și să mergem pe o parte mai subiectivă.

Ne place tuturor să credem că suntem ”agile”, dar de fapt mascăm cumva haosul în agilitate. Așadar, ne uităm la acele roluri bine definite, transparente, le încadrăm într-un chenar, ne uităm la talentele angajatului, ne prezentăm în fața evaluării, după care luăm rezultatele și facem ceva cu ele.”

Anca Bosinceanu: ”Pe de altă parte, aș spune că evaluarea nu e doar răspunderea HR-ului, cred că este și un foarte important proces de business, așa că sunt de părere că ar trebui să ne pregătim echipele de manageri, sau echipele care evaluează pentru acest proces, altfel încât să-i înțeleagă sensul și scopul. Eu cred că evaluarea nu ar trebui legată de partea financiară, pentru că de foarte multe ori creăm așteptări, așteptări false, dezamăgim, ca urmare scade încrederea în acest proces de evaluare.”

Cum ar trebui să gândim procesul evaluării, astfel încât să fie mai complet, mai corect și mai îmbrățișat de colegi?

Iulian Foca: ”Avem o percepție eronată dacă privim evaluarea strict ca un exercițiu anual sau bianual. Evaluarea face parte din managementul performanței, care se întâmplă zi de zi. Eu, ca manager, am obligația să fiu companionul angajatului meu. Managementul performanței se face pe feedback. Din păcate nu avem o cultură a feedbackului foarte bine dezvoltată în țara noastră.

Cultura feedback-ului presupune autenticitate, transparență, onestitate. Evaluarea nu mai trebuie scoasă din contextul de management al performanței, care se efectuează zilnic. Surprizele privind evaluarea trebuie evitate si trebuie să ne ancorăm în realitate. Ca manager, vreau să știu cum se simte angajatul și ce așteptări are. Trebuie să privim acest ansamblu într-o manieră generală și să evităm să ne mai limităm la evaluarea performanței în afara contextului de management al performanței.”

Anca Bosinceanu: ”Avem nevoie de o rutină de evaluare, de-a lungul anului, în care să existe și discuții one-to-one lunare și bilunare, și poate chiar un excel în care să păstrăm aceste informații, care ulterior să se concretizeze într-un plan de acțiune, și de ce nu, la final de an să ne fie mult mai ușor să tragem o concluzie. Astfel, să facem o evaluare mult mai personalizată și mai sinceră. Și de aici trec la o nouă întrebare.”

Cât de importantă este partea de learning? Și care este rolul L&D în procesul de evaluare?

Iulian Foca: ”După pandemie, oamenii au înțeles că nu doar banii contează și că au nevoie de dezvoltare ca să evolueze și să se descurce în acest tumult de informații, să capete cunoștințe noi. Rolul L&D este crucial mai ales pentru că permite analizarea informației care reiese din evaluări, de a identifica și de a readapta necesarul de training, totodată de a veni cu niște clarificări și cu noi oportunități de învățare, și mai ales să urmărească acest progres. Există tendința de a participa la foarte multe cursuri, fără a le pune ulterior în practică.”

Anca Bosinceanu: ”Practic este cea mai importantă etapă din procesul de evaluare, pentru că, de fapt, acesta ar trebui sa fie obiectivul principal: dezvoltarea continuă și evoluția fiecărui coleg în parte. Putem avea traininguri externe sau interne, putem gândi un proiect de tip career path, în care să identificăm anumite abilități ale colegilor din organizație care pot fi împărtășite mai departe.”

Ce facem după ce am finalizat procesul de evaluare?

Iulian Foca: ”Din nou, scurt și concis: nu ne culcăm pe-o ureche. Evaluarea este un proces ciclic care se întâmplă în permanență. S-a întâmplat evaluarea, am tras niște concluzii, și avem două variante:

Angajatul a ieșit, în urmă evaluării, sub performanță – trebuie văzut ce plan de acțiune urmăm, și ce programe de training avem, reevaluăm și urmărim progresul.

Angajatul a ieșit la evaluare “as expected” sau peste așteptări – nu trebuie să ne limităm la a fi mulțumiți cu rezultatul obținut. Si cu ei trebuie să se întâmple ceva și e important să nu îi lăsăm să descrească, ci să găsim un nou proiect, să îi ajutăm să se dezvolte continuu. Din acest motiv, pe baza acestui plan de acțiune pe care îl realizez, încerc să pun în mișcare toate rotițele companiei, mobilizăm toate departamentele – de la cel de payroll, la departamentul de finance care poate anticipa cum vor evolua lucrurile și, inclusiv, la nivelul proceselor generale de business. Toate trebuie să se coreleze.

O altă parte foarte importantă este cea de mobilitate internă. Doar 5% din companiile din România au partea de mobilitate reală. Revenind la misiunea L&D, este aceea de a descoperi acele talente interne, pe care să le promovăm (mentori interni), și acele mutări pe orizontală și pe verticală, fără a ne mai uita atât de mult pe piața din exterior.”

Anca Bosinceanu: ”Planul de acțiune trebuie să fie urmat de managerul fiecărui coleg în parte, cu ajutorul colegilor din HR. Dar e și responsabilitatea fiecăruia, totodată. Fiecare e responsabil de propria dezvoltare și evoluție. Ca să concluzionăm, feedbackul este esențial, criteriile de evaluare ar trebui să fie transparente, obiectivele clare, să creăm un sistem de evaluare bazat de pe dezvoltare și recunoaștere și să ne gândim că au trecut vremurile în care evaluarea era strict legată doar de partea financiară.”

Cum evităm transformarea managementului performanței în micromanagement?

Iulian Foca: ”Putem scăpa de micromanagement prin a evita să ne ancorăm la nivel de taskuri. Micromanagementul nu este o formă autentică de evaluare și de susținere, ci e doar o formă de supraveghere, să vedem cine își face taskurile și cine nu. Managementul performanței implică partea de empatie și de autenticitate create prin trust. În momentul în care vorbești de trust, automat ar trebui să dispară partea de micromanagement. Aceasta este diferențierea dintre cele două.”

Cu ce argumente convingem colegii să îmbrățiseze un proces de evaluare complex?

”În momentul în care se face tranziția dinspre haos și agile, începem să trecem de la ceva simplificat la ceva mai complex, care implică mai mult efort din partea tuturor. Care ar fi pricipalele WHYs pe care sa le oferim pentru a-i face pe oameni să investească acel timp și să eliminăm fricțiunile? Care sunt principalele argumente cu care ar trebui sa venim către colegi?”

Iulian Foca: ”Este evident că se întâmplă astfel de lucruri când trecem de la evaluarea subiectivă la cea structurată. Și noi am trecut prin asta și o să exemplific cum am procedat eu ca să îmi construiesc argumentele în fața managementului: am citit o serie de procese intentate de angajați către angajatori, și care au fost rezultatele lor. De acolo mi-am învățat lecțiile, mi-am creat o bază de argumente și am mers cu ele la colegi sub formă de argumente. Am considerat că, venind cu aceste argumente, te degrevezi, practic, de subiectivitate.

Când fac apel la corectitudine, și încerc să îl pun și pe colegul meu din management în postura în care să fie și el persoana care va fi evaluată la rândul ei, atunci altfel pot să transmit mesajul. Nu există neapărat o soluție salvatoare, pentru că suntem atât de diferiți, dar pot să mă prezint cu aceste argumente cât mai concrete, lipsite cumva de latura subiectivă, și totodată să încerc să aduc în față beneficiile pe care le-am menționat de-a lungul discuției noastre.

Evaluarea obiectivă înseamnă motivație automat pentru angajat, care se traduce prin retenție mai mare și așa mai departe. Beneficiile trebuie puse pe masă, prezentate colegilor din management, cât și colegilor din operațional. Sunt decizii care se iau, dar nu trebuie să obțin neapărat convingere și agreement din partea tuturor. Este suficient să avem parte de implicare. Chiar dacă anul acesta nu a funcționat perfect partea de evaluare, la următorul proces am niște lecții învățate de la care să pornesc.”

Anca Bosinceanu: ”O altă variantă ar fi să încercăm un proiect pilot, pe un departament mai mic, sau doar pe anumite roluri, și putem merge mai departe cu acele rezultate. Având acele date, poate că o să fie îmbrățișat mai mult acest proces.”

Cum depășim provocarea evaluării pentru angajații remote?

Anca Bosinceanu: ”Cu un coleg care lucrează mai mult remote e greu să avem o apropiere, să-l cunoaștem și să-l înțelegem mai bine. Pe de altă parte, cred că ar trebui să îl cunoaștem atât de bine încât să îi știm nevoile lui de dezvoltare. Ne-ar ajuta dacă l-am implica și pe el în a crea structura evaluării, poate criteriile de evaluare, obiectivele pe care le are. Odată implicat în acest proces, cred că ar îmbrățișa mult mai tare sistemul de evaluare. În cazul unei companii mari cu un număr foarte mare de angajați, putem sparge responsabilitatea aceasta folosindu-ne de rolurile din companie.”

Ce facem atunci când angajatul ajunge să-și ordoneze munca în funcție de ce dă bine în evaluare?

Iulian Foca: ”E o situație des întâlnită: angajatul are un oarecare ritm în timpul anului și apoi, cu 2 săptămâni înainte de evaluare, trage tare. Ce fac într-o astfel de cultură? Aplic managementul performanței care se întâmplă în fiecare zi, prin feedback imediat.

Atunci când vezi ca există această tendință, deși e foarte dificil să-ți dai seama dacă nu ai legătura directă cu angajatul, este foarte important să vii cu feedback imediat. Nu cred că ar trebui să devină un stil de muncă pentru că este atât în detrimentul companiei, cât și în detrimentul angajatului.”

Anca Bosinceanu: ”Trebuie să ne bazăm pe acea rutină de evaluare 1:1, care ne ajută să vedem lucrurile din timp, și să nu ajungem doar la finalul anului să tragem niște concluzii.”

Procesul de evaluare necesită o implicare constantă

Putem spune că dezvoltarea unui proces eficient de evaluare, adaptat pe nevoile ambelor părți, presupune un efort constant. Discuțiile recurente, managementul performanței și împărtășirea feedbackului sunt esențiale pentru a crea o strategie de evaluare optimă, care să sprijine dezvoltarea angajaților și îndeplinirea obiectivelor de business.

Acest material face parte dintr-o serie de interviuri transcrise de la evenimentele la care participăm alături de clienții și partenerii UCMS by AROBS. Vă invităm să citiți și conversațiile despre schimbările din piața muncii și employee life cycle, care au avut loc în cadrul evenimentelor Business Mark de la Craiova, respectiv București.

*Sursă foto: Business Mark